BPM 2010 y mas

Predicciones sobre BPM para el 2010 y más

Hoy Gartner Inc. ha anunciado 5 predicciones para BPM para los siguientes 4 años, entre ellas:

1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologías BPM serán adaptables según conocimiento y serán ensamblados justo a tiempo para cumplir las demandas y preferencias de los clientes.

"The next evolution will be processes that self-adjust based on the sensing of patterns in user preferences, consumer demand, predictive capabilities, trending, competitive analysis and social connections."

2. Para el 2013, dynamic BPM será un imperativo para las empresas en busca de efficiencia en aquellos áreas creciemtemente caóticas.

"Adopting a more dynamic form of BPM, which focuses on enabling process changes to occur when and as needed will enable organisations to better respond to unanticipated change requirements in business processes, and to handle process changes more effectively."

3. Durante el 2014, la composición de servicios (y procesos) será una oportunidad más fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de desarrollarlo. Esto debido a que los métodos tradicionales de desarrollo no se ajustan bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM.

"Composition design will eclipse composition deployment as a critical success factor in process-based SOA compositions and innovation will ultimately be achieved through unique, organisation-specific compositions."

4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarán 35% de los nuevos proyectos de integración multi-empresa. Esto está estrechamente relacionado con el punto anterior.

"While traditional horizontal-integration solutions provide all the technology necessary to implement B2B integration projects, they historically haven't included the same degree of prebundling of all the essential artifacts necessary to fully integrate a multienterprise process."

5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers" de las empresas del Global 2000 utilizarán modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diara. Este porcentaje crecerá desde el 6% alcanzado 2009.

"Business managers and professionals who leverage explicit process models will have more direct control over their areas of operations, and, thus, outperform their competition.
Gartner advises that organisations establish process modeling as an organisational competency and reflect this skill in job descriptions and hiring practices for business managers and knowledge workers. In addition, they should accelerate skill development by implementing a business process competency centre to provide a modeling methodology."

Forrester también da algunas pistas para lo que será el mercado de las suites BPM (o BPMS) este 2010, dada la reciente venta de Lombardi a IBM y de Savvion a Progress Software.
Según Forrester, estas adquisiciones ha expandido el interés de las grandes compañías (big players) en BPM, por lo que se espera cómo responderán SAP y Microsoft. Además esto permitirá una más estrecha integración entre BPMS, BAM y BI.
Por otra parte, se espera que para este año:

1. Pega Systems seguirá fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido a que la mayoría de sus clientes (Fortune 500 y Global 1000) se encuentran en proceso de upgrade a las nuevas versiones de Pega.
2. Appian y MetaStorm seguirán consolidandose en el mercado aún cuando sea adquiridas por otros más grandes.
3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestión de documentos seguirá moviendose rápidamente a la gestión dinámica de casos (dynamic case management).
4. Hay amplio espacio aún para innovación en el mercado de BPMS tradicionales tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process discovery", "process mining", o "social-collaborative processes".
5. Finalmente, Forrester destaca que más allá de lo dinámico del mercado BPMS, aún las compañías necesitan abordar en forma cada vez más madura los proyectos BPM. Para eso es necesario que las compañías cuenten con centros de excelencia BPM, profesionales capacitados en técnicas y métodos para gestionar y gobernar BPM desde una base procesos de negocios. De esa manera, las compañías podrán ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclo de mejora continua.

Finalmente, tendremos que esperar un poco más para saber cuánto cambiará el mercado de BPMS para este 2010 según Gartner. Por el momento, podemos apreciar el "cuadrante mágico" del 2009 para tener una idea cómo las recientes adquisiciones podrian verse beneficiadas o afectadas.

Que es BPM

BPM (Business Process Management),o BPMS (BPM Suite) es el conjunto de servicios y herramientas que facilitan la administración de procesos de negocio. Por administración de procesos entendemos: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control de los procesos.

BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.

Las soluciones del tipo WorkFlow solo se limitaban a definir el flujo de actividades humanas, o de documentos, y con esto obtener el seguimiento de los procesos, pero en estos casos si un participante del proceso requería como parte de sus actividades ingresar datos en una aplicación, entonces debía salir del ambiente del WorkFlow, levantar la aplicación, y luego de terminada su operación volver al WorkFlow y registrar el cambio de estado, o termino de la actividad. En BPM todo esta integrado en el mismo flujo lo que es mas natural para un participante, el completa su actividad dentro del flujo BPM, y tras bambalinas se actualizan los sistemas que se tengan que actualizar.

En la practica un flujo BPM (o modelo de proceso BPM) visualmente es muy parecido a un WorkFlow, la diferencia esta en que en que uno puede notar que ciertas actividades son realizadas por personas, y otras son actividades sistematizadas (realizadas por sistemas), y ambas aparecen en el flujo.

El otro “valor agregado” de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de negocio: análisis, modelamiento, ejecución y monitoreo de los procesos.

En BPM el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que realiza el área de negocios de una empresa, es “en si” lo que se ejecuta sobre el “servidor de procesos” (el motor de BPM). Dicho en otras palabras: la “lógica de negocio” principal que antes bajo las tecnología tradicional se debía programar, y colocar sobre un “servidor de aplicaciones” (tradicional), ahora se reemplaza por un modelo que se sube al “servidor de procesos” con mucho menos intervención del área de TI (menos programación).

En la practica una buena solución BPM debería poder ejecutar un proceso modelado por el área de negocio, sin la necesidad de que TI tenga que programar una sola línea de código, y obtener como solución algo equivalente a un WorkFlow Tradicional (sin integración de sistemas). Luego el área de TI debería tomar este “workflow”, e implementarle los formularios de entrada (de interacción con usuarios), y los “servicios” (las actividades automatizadas) para completarlo en un flujo BPM.

Hacer que un modelo se convierta en un proceso ejecutable requiere de varias tecnologías habilitantes (enabling tools), cuando estas tecnologías se proveen juntas se le llama BPMS, las principales son:

·          Motores de Orquestación: permiten coordinar la secuencia de actividades según los flujos y reglas del modelo de procesos.

·          Herramientas de Análisis y Business Intelligence: permiten analizar la información producto de la ejecución del proceso en tiempo real.

·          Motores de Reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas que permiten abstraer las políticas y decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes.

·          Repositorios: mantiene los componentes y recursos de los procesos (definiciones, modelos, reglas, etc. ) disponibles para su reutilización en múltiples procesos

·          Herramientas de Simulación y Optimización: permite a los administradores del negocio, comparar los nuevos diseño de procesos con el desempeño operacional actual.

·          Herramientas de Integración: permiten integrar el modelo con otros sistemas, con los sistemas legados de la empresa.

Algunos ejemplos de BPMS:

·          Oracle SOA Suite

·          IBM BPM

·          BEA AquaLogic BPMS

·          Bizagi

BPM también es vista como una disciplina de administración, que requiere que las organizaciones se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y funcionalidad (los llamados silos). Es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas, practicas de administración, y herramientas de software para mejorar la agilidad y el desempeño operacional.

La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

·         Estrategias

·         Governance (Administración y Control)

·         Estructura Organizacional (Organization)

·         Cultura.

Los beneficios de BPM

La aplicación de BPM trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos en los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios identificados:

·         Visibilidad de los procesos de las empresas.

·         Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

·         Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.

·         Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.

·         Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos.

·         Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

·         Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente seleccionadas. A continuación se describe la forma de llevar a la práctica un proceso de mejoramiento bajo el concepto de BPM.

BPM en la práctica

La implementación de BPM involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.

Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial.

En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de Información centradas en procesos.

Dimensiones del proceso en BPM.

Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evalúa revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organización toma sobre el proceso.

De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influencian su desempeño.

Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la generación de valor en determinada actividad del negocio.

Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los repositorios de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta o almacena información en otros sistemas del negocio.

La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la implementación de proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los mayores esfuerzos en la implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora.

La gestión de estos componentes requiere tecnología para actuar con agilidad y facilitar procesos de cambio.